據(jù)中國冶金報(bào)信息
“當(dāng)前鋼鐵企業(yè)的轉(zhuǎn)型方向是發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，是組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，以及產(chǎn)品服務(wù)的延伸與拓展。產(chǎn)業(yè)鏈整合是著力點(diǎn)，不能拘泥于‘產(chǎn)業(yè)內(nèi)轉(zhuǎn)型’?！比涨埃?014轉(zhuǎn)型發(fā)展?鋼鐵強(qiáng)國之路高峰論壇暨京津冀協(xié)同發(fā)展首鋼實(shí)踐研討會(huì)上，中國鋼鐵工業(yè)協(xié)會(huì)專家李擁軍博士表示，“轉(zhuǎn)型是一個(gè)常態(tài)的主題，企業(yè)無時(shí)無刻都在轉(zhuǎn)型。對(duì)鋼鐵企業(yè)而言，轉(zhuǎn)型是手段，升級(jí)是目標(biāo)，與之伴隨的是企業(yè)的組織架構(gòu)重建和人力資源開發(fā)。”
國外鋼企轉(zhuǎn)型的啟示
“企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中，一定要區(qū)分是資本型轉(zhuǎn)型還是行業(yè)自身的升級(jí)轉(zhuǎn)型。”李擁軍說，“從國際上來看，大部分鋼鐵企業(yè)的轉(zhuǎn)型主要是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，部分企業(yè)進(jìn)行了資本型轉(zhuǎn)型?！?/p>
李擁軍介紹，上世紀(jì)80年代，美鋼聯(lián)鋼鐵集團(tuán)(國際)有限公司收購馬拉松石油公司，其收購過程實(shí)際上是美鋼聯(lián)把資金委托給了資本公司進(jìn)行運(yùn)作，而非鋼鐵企業(yè)經(jīng)營者。美鋼聯(lián)不僅未從這次轉(zhuǎn)型中獲益，反而因此背上了沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)，鋼鐵產(chǎn)量也從上世紀(jì)70年代的3000萬噸降至870萬噸。2001年，美鋼聯(lián)又回歸鋼鐵，通過兼并重組的方式，恢復(fù)到3000萬噸的產(chǎn)能規(guī)模。李擁軍指出：“美鋼聯(lián)的案例說明，企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中，做大做強(qiáng)主業(yè)才是唯一的出路。”
韓國浦項(xiàng)鋼鐵在其發(fā)展過程中始終堅(jiān)持動(dòng)態(tài)式轉(zhuǎn)型，即自我循環(huán)式轉(zhuǎn)型。1998年，浦項(xiàng)公司經(jīng)營理念從“用最大的產(chǎn)量爭取最大的銷售額”轉(zhuǎn)為“用適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)，去追求最大的利潤”；2009年初，浦項(xiàng)公司又提出開放經(jīng)營、創(chuàng)造經(jīng)營和環(huán)境經(jīng)營三大經(jīng)營理念，實(shí)施新的增長戰(zhàn)略。今年5月份，浦項(xiàng)鋼鐵公司再次把鋼鐵作為唯一的核心業(yè)務(wù)，同時(shí)將改變以往的多元化路線?！捌猪?xiàng)的轉(zhuǎn)型體現(xiàn)了三大經(jīng)營哲學(xué)原則：一是在不斷的挑戰(zhàn)和創(chuàng)新中，二是忠于原則，三是提高企業(yè)價(jià)值，全力以赴奉獻(xiàn)客戶和社會(huì)?！崩顡碥娬f。
“企業(yè)間的兼并重組也是一種轉(zhuǎn)型。然而，在企業(yè)合并后，該怎樣進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造、怎樣進(jìn)行區(qū)域市場布局、怎樣消減中層管理干部隊(duì)伍等問題都是知識(shí)和實(shí)踐的盲點(diǎn)?！崩顡碥娭赋觯爸亟M轉(zhuǎn)型必然涉及到業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型等多項(xiàng)內(nèi)容，不可能一蹴而就，而是一個(gè)將經(jīng)歷較長時(shí)間的復(fù)雜系統(tǒng)工程，往往需要一個(gè)得力的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)來領(lǐng)導(dǎo)重組過程，并且?guī)缀醵疾捎米陨隙碌淖兏锓绞健！?/p>
四問鋼企轉(zhuǎn)型升級(jí)路徑
談到我國鋼鐵企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的基本走向時(shí)，李擁軍指出，我國鋼鐵企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)必須考慮“能不能轉(zhuǎn)、朝哪里轉(zhuǎn)、怎么轉(zhuǎn)，以及什么時(shí)候轉(zhuǎn)”這4個(gè)問題。因此，鋼鐵企業(yè)須要構(gòu)筑起一套科學(xué)的、寬視野的內(nèi)外環(huán)境掃描系統(tǒng)，從而為轉(zhuǎn)型決策提供支撐依據(jù)。
首先，應(yīng)以提高核心競爭力為轉(zhuǎn)型目標(biāo)。一是優(yōu)勢鋼鐵企業(yè)應(yīng)培育包括技術(shù)研發(fā)能力、創(chuàng)新協(xié)調(diào)能力、先進(jìn)高效的生產(chǎn)制造能力，強(qiáng)大、靈活、快速反應(yīng)的營銷能力，以及良好的資本運(yùn)營能力在內(nèi)的核心競爭力；二是要以獲取稀缺資源為目的，進(jìn)行重組式轉(zhuǎn)型；三是合理確定優(yōu)勢鋼鐵企業(yè)的企業(yè)邊界，限定轉(zhuǎn)型的界限；四是進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造。同時(shí)，制定統(tǒng)一的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部的資源配置，建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度下的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各分、子公司的激勵(lì)和約束機(jī)制也都非常必要。
其次，應(yīng)以產(chǎn)業(yè)融合為轉(zhuǎn)型的基本路徑。李擁軍指出，企業(yè)的轉(zhuǎn)型從技術(shù)角度講是產(chǎn)業(yè)工藝的革新，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型成功與否的關(guān)鍵也正是能否為終端用戶降低用鋼成本。同時(shí)，工藝整合與企業(yè)重組相輔相成，專業(yè)化分工協(xié)作與資本融合相輔相成。當(dāng)前，鋼鐵產(chǎn)業(yè)融合的關(guān)鍵點(diǎn)是打破行業(yè)界限，降低產(chǎn)業(yè)鏈條的整體運(yùn)行成本。
再次，生產(chǎn)管理優(yōu)化是鋼鐵企業(yè)轉(zhuǎn)型的永恒命題。轉(zhuǎn)型成功的鋼鐵企業(yè)都高度重視生產(chǎn)現(xiàn)場管理。日本制造技術(shù)和制造產(chǎn)品之所以能具備很多優(yōu)點(diǎn)，并得到世界范圍內(nèi)的廣泛認(rèn)同，就得益于日本企業(yè)非常重視生產(chǎn)的管理，提出了精益生產(chǎn)、零庫存管理、柔性制造等很多先進(jìn)的管理制造思想。
最后，轉(zhuǎn)型決策需要確定平衡的關(guān)系。在價(jià)值鏈方面，鋼鐵企業(yè)須有舍有得，在外部環(huán)境好時(shí)，可擴(kuò)大規(guī)模；在外部環(huán)境不好時(shí)，要“瘦身”。同時(shí)，應(yīng)當(dāng)運(yùn)用開放性思維，講究企業(yè)整體的成本最優(yōu)，而不是企業(yè)內(nèi)部單個(gè)個(gè)體的成本最優(yōu)。在追求長遠(yuǎn)收益與追求短期效益之間，企業(yè)也要做好平衡，勿以一時(shí)的小利而失長遠(yuǎn)之大利。
“當(dāng)前鋼鐵企業(yè)的轉(zhuǎn)型是發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，是組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，以及產(chǎn)品服務(wù)的延伸與拓展。產(chǎn)業(yè)鏈整合是著力點(diǎn)，不能拘泥于‘產(chǎn)業(yè)內(nèi)轉(zhuǎn)型’。企業(yè)應(yīng)致力于縮短整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的加工及流通路徑，通過打造價(jià)值鏈的方式擴(kuò)大企業(yè)的盈利空間?！崩顡碥娬f，“這是國內(nèi)鋼鐵企業(yè)轉(zhuǎn)型應(yīng)當(dāng)努力的方向?！?/p>
